Gestisci la tua energia, non il tuo tempo.
Steve Wanner è un partner di 37 anni molto stimato presso Ernst & Young, sposato con quattro bambini piccoli. Quando lo abbiamo incontrato un anno fa, lavorava da 12 a 14 ore al giorno, sentivo perennemente esausto, e trovavo difficile impegnarsi pienamente con la sua famiglia la sera, cosa che lo faceva sentire colpevole e insoddisfatto. Dormiva male, non dedicava tempo all’allenamento e raramente mangiava pasti sani, invece prendeva un boccone da mangiare in fuga o mentre lavorava alla sua scrivania.
L’esperienza di Wanner non è rara. La maggior parte di noi risponde alle crescenti richieste sul posto di lavoro inserendo orari più lunghi, che inevitabilmente ci penalizzano fisicamente, mentalmente ed emotivamente. Ciò porta a livelli di impegno in declino, a livelli crescenti di distrazione, a elevati tassi di turnover ea crescenti costi medici tra i dipendenti. Noi di Energy Project abbiamo lavorato con migliaia di leader e manager nel corso di consulenze e coaching presso grandi organizzazioni negli ultimi cinque anni. Con notevole coerenza, questi dirigenti ci dicono che si stanno impegnando più duramente che mai per tenere il passo e sempre più si sentono in un punto di rottura.
Il problema principale con il lavoro di più ore è che il tempo è una risorsa limitata. L’energia è una storia diversa. Definito in fisica come la capacità di lavorare, l’energia proviene da quattro fonti principali negli esseri umani: il corpo, le emozioni, la mente e lo spirito. In ognuno di essi, l’energia può essere sistematicamente espansa e rinnovata regolarmente stabilendo specifici rituali, comportamenti che sono intenzionalmente praticati e pianificati con precisione, con l’obiettivo di renderli inconsci e automatici il più rapidamente possibile.
Il problema principale con il lavoro di più ore è che il tempo è una risorsa limitata. L’energia è una storia diversa.
Per reinserire efficacemente la propria forza lavoro, le organizzazioni devono spostare l’enfasi dall’ottenere più risorse dalle persone per investire di più in esse, in modo che siano motivate e in grado di portare sempre più se stessi al lavoro ogni giorno. Per ricaricarsi, gli individui devono riconoscere i costi dei comportamenti che riducono l’energia e quindi assumersi la responsabilità di cambiarli, indipendentemente dalle circostanze che stanno affrontando.
I rituali e i comportamenti che Wanner ha stabilito per gestire meglio la sua energia hanno trasformato la sua vita. Stabilì una prima ora di andare a letto e smise di bere, cosa che aveva interrotto il suo sonno. Di conseguenza, quando si è svegliato, si sentiva più riposato e più motivato a fare esercizio, cosa che fa quasi ogni mattina. In meno di due mesi ha perso 15 sterline. Dopo aver lavorato, ora si siede con la sua famiglia a colazione. Wanner impiega ancora molte ore al lavoro, ma si rinnova regolarmente lungo la strada. Lascia la sua scrivania per il pranzo e di solito prende una mattina e un pomeriggio a piedi fuori. Quando arriva a casa la sera, è più rilassato e in grado di connettersi con moglie e figli.
Stabilire rituali semplici come questi può portare a risultati sorprendenti tra le organizzazioni. Alla Wachovia Bank, abbiamo preso un gruppo di dipendenti attraverso un programma pilota di gestione dell’energia e poi misurato le loro prestazioni rispetto a quelle di un gruppo di controllo. I partecipanti hanno sovraperformato i controlli su una serie di parametri finanziari, come il valore dei prestiti che hanno generato. Hanno anche segnalato miglioramenti sostanziali nelle loro relazioni con i clienti, il loro impegno con il lavoro e la loro soddisfazione personale. In questo articolo, descriveremo lo studio Wachovia in modo più dettagliato. Quindi spiegheremo cosa possono fare i dirigenti e i manager per aumentare e rinnovare regolarmente la capacità di lavoro, l’approccio utilizzato da Energy Project, che costruisce, approfondisce ed estende diversi concetti chiave sviluppati dall’ex partner di Tony Jim Loehr nel suo lavoro seminale con atleti.
Collegamento di capacità e prestazioni a Wachovia
La maggior parte delle grandi organizzazioni investono nello sviluppo delle capacità, delle conoscenze e delle competenze dei dipendenti. Pochissimi aiutano a costruire e sostenere la loro capacità, la loro energia, che di solito è data per scontata. Infatti, una maggiore capacità consente di ottenere di più in meno tempo a un livello più alto di coinvolgimento e con maggiore sostenibilità. La nostra esperienza alla Wachovia lo ha portato alla luce.
All’inizio del 2006 abbiamo assunto 106 dipendenti in 12 banche regionali nel New Jersey meridionale attraverso un curriculum di quattro moduli, ognuno dei quali incentrato su strategie specifiche per il rafforzamento di una delle quattro dimensioni principali dell’energia. Lo abbiamo consegnato a intervalli di un mese a gruppi di circa 20-25, che vanno dai dirigenti senior ai manager di livello inferiore. Abbiamo anche assegnato a ciascun partecipante un collega come fonte di supporto tra le sessioni. Utilizzando le metriche chiave delle prestazioni di Wachovia, abbiamo valutato il rendimento del gruppo di partecipanti rispetto a un gruppo di dipendenti a livelli simili in un vicino gruppo di banche Wachovia che non hanno seguito l’addestramento. Per creare una base credibile per il confronto, abbiamo esaminato le variazioni percentuali su base annua delle prestazioni in diverse metriche.
Su un provvedimento chiamato “Big 3”, si tratta di tre tipi di prestiti: i partecipanti hanno mostrato un aumento anno su anno di 13 punti percentuali in più rispetto al gruppo di controllo nei primi tre mesi del nostro studio. Per quanto riguarda i ricavi da depositi, i partecipanti hanno superato il guadagno annuale del gruppo di controllo di 20 punti percentuali durante lo stesso periodo. I guadagni precisi variavano di mese in mese, ma con solo poche eccezioni, i partecipanti hanno continuato a sovraperformare significativamente il gruppo di controllo per un intero anno dopo aver completato il programma. Sebbene altre variabili abbiano indubbiamente influenzato questi risultati, la prestazione superiore dei partecipanti è stata notevole nella sua coerenza. (Vedi la mostra “Come i programmi di rinnovo dell’energia hanno incrementato la produttività a Wachovia.”)
Come i programmi di rinnovo dell’energia hanno incrementato la produttività a Wachovia
Alla Wachovia Bank, i dipendenti che partecipavano a un programma di rinnovamento energetico hanno sovraperformato un gruppo di controllo di dipendenti, dimostrando miglioramenti significativamente più significativi delle prestazioni anno su anno durante il primo trimestre del 2006.
Abbiamo anche chiesto ai partecipanti come il programma li abbia influenzati personalmente. Il 68% ha riferito di avere un impatto positivo sulle relazioni con clienti e clienti. Il 71% ha dichiarato di avere un notevole impatto positivo sulla produttività e sulle prestazioni. Questi risultati hanno corroborato una serie di prove aneddotiche raccolte sull’efficacia di questo approccio tra i leader di altre grandi aziende come Ernst & Young, Sony, Deutsche Bank, Nokia, ING Direct, Ford e MasterCard.
Il corpo: energia fisica
Il nostro programma inizia concentrandosi sull’energia fisica. Non è una novità che un’alimentazione inadeguata, l’esercizio fisico, il sonno e il riposo riducano i livelli di energia di base delle persone, così come la loro capacità di gestire le proprie emozioni e concentrare la loro attenzione. Nondimeno, molti dirigenti non trovano modi per praticare comportamenti sani in modo coerente, date tutte le altre richieste della loro vita.
Prima che i partecipanti al nostro programma inizino a esplorare modi per aumentare la loro energia fisica, fanno un audit energetico, che comprende quattro domande in ogni dimensione energetica: corpo, emozioni, mente e spirito. (Vedi la mostra “Sei diretto a una crisi energetica?”) In media, i partecipanti ottengono da otto a dieci di quelle 16 domande “sbagliate”, nel senso che fanno cose come saltare la colazione, non esprimere apprezzamento agli altri, lottare concentrarsi su una cosa alla volta o dedicarsi troppo poco alle attività che danno loro un senso di scopo. Mentre la maggior parte dei partecipanti non è sorpresa di apprendere che questi comportamenti sono controproducenti, avere tutti elencati in un unico posto è spesso scomodo, che fa riflettere e galvanizza. L’audit evidenzia i maggiori deficit energetici dei dipendenti. I partecipanti compilano anche grafici progettati per aumentare la loro consapevolezza su come il loro esercizio, la dieta e le pratiche del sonno influenzano i loro livelli di energia.
Sei diretto a una crisi energetica?
Si prega di verificare le dichiarazioni di seguito che sono vere per voi.
Corpo
– Non prendo regolarmente dalle sette alle otto ore di sonno, e spesso mi sveglio sentendomi stanco.
– Salto spesso la colazione, o accontento di qualcosa che non è nutriente.
– Non lavoro abbastanza (vale a dire allenamento cardiovascolare almeno tre volte a settimana e allenamento della forza almeno una volta alla settimana).
– Non faccio pause regolari durante il giorno per rinnovare e ricaricare veramente, oppure prendo spesso il pranzo alla mia scrivania, se ne mangio per niente.
emozioni
– Spesso mi sento irritabile, impaziente o ansioso al lavoro, soprattutto quando il lavoro è impegnativo.
– Non ho abbastanza tempo con la mia famiglia e i miei cari, e quando sono con loro, non sono sempre molto con loro.
– Ho troppo poco tempo per le attività che mi piacciono di più.
– Non mi fermo abbastanza frequentemente per esprimere il mio apprezzamento agli altri o per assaporare i miei successi e le mie benedizioni.
Mente
– Ho difficoltà a concentrarmi su una cosa alla volta, e sono facilmente distratto durante il giorno, soprattutto via e-mail.
– Trascorro gran parte della mia giornata a reagire a crisi e richieste immediate anziché concentrarmi su attività con valore a lungo termine e alta leva.
– Non prendo abbastanza tempo per la riflessione, la strategia e il pensiero creativo.
– Lavoro di sera o nei fine settimana e quasi non prendo mai una vacanza senza e-mail.
Spirito
– Non passo abbastanza tempo al lavoro a fare quello che so fare meglio e mi diverto di più.
– Ci sono delle lacune significative tra ciò che dico è più importante per me nella mia vita e il modo in cui dedico il mio tempo e le mie energie.
– Le mie decisioni sul lavoro sono più spesso influenzate da richieste esterne che da un forte, chiaro senso del mio scopo.
– Non investo abbastanza tempo ed energie per fare una differenza positiva agli altri o al mondo.
Com’è la tua energia complessiva?
Numero totale di dichiarazioni controllate: __
Guida ai punteggi
0-3: eccellenti capacità di gestione dell’energia
4-6: Ragionevoli capacità di gestione dell’energia
7-10: Significativi deficit di gestione dell’energia
11-16: una vera e propria crisi di gestione dell’energia
Di cosa hai bisogno per lavorare?
Numero di controlli in ciascuna categoria:
Corpo __
Mente __
Emozioni __
Spirito __
Guida ai punteggi delle categorie
0: eccellenti capacità di gestione dell’energia
1: forti capacità di gestione dell’energia
2: deficit significativi
3: Scarse capacità di gestione dell’energia
4: Una crisi energetica a pieno titolo
Il prossimo passo è identificare i rituali per costruire e rinnovare l’energia fisica. Quando Gary Faro, vicepresidente di Wachovia, iniziò il programma, era significativamente sovrappeso, mangiava male, mancava una routine regolare di esercizi, lavorava per lunghe ore e in genere dormiva non più di cinque o sei ore a notte. Questo non è un profilo insolito tra i leader e i manager che vediamo. Nel corso del programma, Faro ha iniziato regolarmente un allenamento cardiovascolare e di forza. Ha iniziato ad andare a letto in un momento prestabilito e ha dormito più a lungo. Ha cambiato le sue abitudini alimentari da due grandi pasti al giorno (“Dove di solito mi ingoio”, dice) a pasti più piccoli e spuntini leggeri ogni tre ore. L’obiettivo era di aiutarlo a stabilizzare i suoi livelli di glucosio nel corso della giornata, evitando vette e valli. Ha perso 50 chili nel processo e i suoi livelli di energia sono saliti alle stelle. “Avevo programmato progetti duri per la mattina, quando sapevo che sarei stato più concentrato”, dice Faro. “Non devo più farlo perché trovo che sono altrettanto concentrato ora alle 5 di sera come sono alle 8 del mattino.”
Un altro rituale chiave adottato da Faro fu quello di fare pause brevi ma regolari a intervalli specifici durante la giornata lavorativa, lasciando sempre la sua scrivania. Il valore di tali pause è fondato sulla nostra fisiologia. I “ritmi di Ultradian” si riferiscono a cicli da 90 a 120 minuti durante i quali i nostri corpi si muovono lentamente da uno stato di alta energia a un trogolo fisiologico. Verso la fine di ogni ciclo, il corpo inizia a desiderare un periodo di recupero. I segnali includono irrequietezza fisica, sbadigli, fame e difficoltà di concentrazione, ma molti di noi li ignorano e continuano a lavorare. La conseguenza è che il nostro serbatoio di energia – la nostra capacità rimanente – brucia quando il giorno si consuma.
Le interruzioni intermittenti per il rinnovo, abbiamo trovato, si traducono in prestazioni più elevate e più sostenibili. La durata del rinnovo è meno importante della qualità. È possibile ottenere una grande quantità di recupero in breve tempo, in pochi minuti, se si tratta di un rituale che ti permette di disimpegnarti dal lavoro e di cambiare davvero i canali. Ciò potrebbe andare dal alzarsi a parlare con un collega di qualcosa di diverso dal lavoro, all’ascolto di musica su un iPod, al camminare su e giù per le scale in un edificio per uffici. Mentre le interruzioni sono controculturali nella maggior parte delle organizzazioni e controintuitive per molti alti risultati, il loro valore è multiforme.
Matthew Lang è un amministratore delegato di Sony in Sud Africa. Ha adottato alcuni degli stessi rituali che Faro ha fatto, tra cui una passeggiata di 20 minuti nel pomeriggio. Il cammino di Lang non solo gli dà un respiro mentale ed emotivo e un po ‘di esercizio, ma è anche diventato il momento in cui ottiene le sue migliori idee creative. Questo perché quando cammina non sta pensando attivamente, il che consente all’emisfero sinistro dominante del suo cervello di lasciare il posto all’emisfero destro con la sua maggiore capacità di vedere il quadro generale e fare balzi fantasiosi.
Le emozioni: qualità dell’energia
Quando le persone sono in grado di prendere più controllo delle proprie emozioni, possono migliorare la qualità della loro energia, indipendentemente dalle pressioni esterne che stanno affrontando. Per fare questo, devono prima diventare più consapevoli di come si sentono in vari momenti durante la giornata lavorativa e dell’impatto che queste emozioni hanno sulla loro efficacia. La maggior parte delle persone si rende conto che tendono a dare il meglio quando sentono energia positiva. Ciò che sorprendono è che non sono in grado di comportarsi bene o di condurre in modo efficace quando si sentono in un altro modo.
Sfortunatamente, senza recupero intermittente, non siamo fisiologicamente in grado di sostenere emozioni altamente positive per lunghi periodi. Di fronte a richieste inarrestabili e sfide inaspettate, le persone tendono a scivolare in emozioni negative – la modalità combattimento-o-volo – spesso più volte in un giorno. Diventano irritabili e impazienti, o ansiosi e insicuri. Questi stati mentali assorbono l’energia delle persone e causano attriti nelle loro relazioni. Anche le emozioni di lotta o fuga rendono impossibile pensare in modo chiaro, logico e riflessivo. Quando i dirigenti imparano a riconoscere quali tipi di eventi scatenano le loro emozioni negative, acquisiscono una maggiore capacità di assumere il controllo delle loro reazioni.
Un semplice ma potente rituale per disinnescare le emozioni negative è quello che chiamiamo “tempo di acquisto”. La respirazione addominale profonda è un modo per farlo. Espirando lentamente per cinque o sei secondi induce rilassamento e recupero e spegne la risposta di lotta o fuga. Quando abbiamo iniziato a lavorare con Fujio Nishida, presidente di Sony Europa, aveva l’abitudine di accendere una sigaretta ogni volta che si verificava qualcosa di particolarmente stressante, almeno due o tre volte al giorno. Altrimenti, non fumava. Gli abbiamo insegnato l’esercizio della respirazione come un’alternativa, e ha funzionato immediatamente: Nishida ha scoperto che non aveva più il desiderio di una sigaretta. Non era il fumo che gli aveva dato sollievo dallo stress, abbiamo concluso, ma il rilassamento provocato dalla profonda inspirazione ed espirazione.
Un potente rituale che alimenta le emozioni positive sta esprimendo apprezzamento per gli altri, una pratica che sembra essere benefica per il donatore e il ricevente. Può assumere la forma di una nota scritta a mano, un’e-mail, una chiamata o una conversazione e, più dettagliato e specifico, maggiore è l’impatto. Come con tutti i rituali, mettere da parte un momento particolare per farlo aumenta notevolmente le possibilità di successo. Ben Jenkins, vice presidente e presidente della Banca Generale presso Wachovia a Charlotte, nella Carolina del Nord, ha costruito il suo rituale di apprezzamento nel tempo riservato al mentoring. Ha iniziato a programmare pranzi o cene regolarmente con persone che lavoravano per lui. Precedentemente, gli unici sit-down che aveva avuto con i suoi report diretti erano quelli di ascoltare i report mensili sui loro numeri o di dare loro delle recensioni annuali sulle prestazioni. Ora, durante i pasti, ha la priorità di riconoscere i loro successi e anche di parlare con loro delle loro vite e delle loro aspirazioni piuttosto che delle loro immediate responsabilità lavorative.
Infine, le persone possono coltivare emozioni positive imparando a cambiare le storie che raccontano sugli eventi della loro vita. Spesso, le persone in conflitto si lanciano nel ruolo di vittima, incolpando gli altri o circostanze esterne per i loro problemi. Diventare consapevoli della differenza tra i fatti in una data situazione e il modo in cui interpretiamo questi fatti può essere potente in sé. È stata una rivelazione per molte delle persone con cui lavoriamo per scoprire che hanno una scelta su come visualizzare un determinato evento e per riconoscere quanto sia potente la storia che raccontano influenza le emozioni che provano. Insegniamo loro a raccontare la storia più fiduciosa e più autorevole possibile in ogni situazione, senza negare o minimizzare i fatti.
Le persone possono coltivare energia positiva imparando a cambiare le storie che raccontano sugli eventi della loro vita. Insegniamo loro a raccontare le storie più speranzose possibili.
Il modo più efficace in cui le persone possono cambiare una storia è di vederlo attraverso uno dei tre nuovi obiettivi, che sono tutte alternative alla visione del mondo dalla prospettiva della vittima. Con la lente retroversa, per esempio, le persone si chiedono: “Che cosa direbbe l’altra persona in questo conflitto e in che modo potrebbe essere vero?” Con la lente lunga chiedono, “Come farò probabilmente a vedere questa situazione in sei mesi? “Con l’obiettivo ampio si chiedono:” Indipendentemente dal risultato di questo problema, come posso crescere e imparare da esso? “Ognuno di questi obiettivi può aiutare le persone a coltivare intenzionalmente più emozioni positive.
Nicolas Babin, direttore delle comunicazioni aziendali per Sony Europa, è stato il punto di riferimento per le chiamate dei giornalisti quando Sony ha ripreso diversi richiami delle sue batterie nel 2006. Col tempo ha trovato il suo lavoro sempre più estenuante e scoraggiante. Dopo aver praticato gli esercizi con le lenti, ha iniziato a trovare il modo di raccontarsi una storia più positiva e autorevole del suo ruolo. “Mi sono reso conto,” spiega, “che questa era un’opportunità per me per costruire relazioni più forti con i giornalisti essendo accessibile a loro e per aumentare la credibilità di Sony, essendo sincero e onesto”.
The Mind: Focus of Energy
Molti dirigenti considerano il multitasking come una necessità di fronte a tutte le richieste che destreggiano, ma in realtà minano la produttività. Le distrazioni sono costose: uno spostamento temporaneo dell’attenzione da un’attività all’altra, fermandosi per rispondere a una e-mail o fare una telefonata, ad esempio, aumenta la quantità di tempo necessaria per completare l’attività primaria fino al 25%, un fenomeno noto come “tempo di commutazione”. È molto più efficiente concentrarsi completamente da 90 a 120 minuti, fare una vera pausa e quindi concentrarsi completamente sulla prossima attività. Ci riferiamo a questi periodi di lavoro come “sprint ultradiani”.
Una volta che le persone vedono quanto lottano per concentrarsi, possono creare rituali per ridurre le interruzioni inesorabili che la tecnologia ha introdotto nelle loro vite. Iniziamo con un esercizio che li costringe ad affrontare l’impatto delle distrazioni quotidiane. Tentano di completare un compito complesso e vengono interrotti regolarmente, un’esperienza che, secondo le persone, finisce per sentirsi molto simile alla vita di tutti i giorni.
Dan Cluna, vicepresidente di Wachovia, ha progettato due rituali per focalizzare meglio la sua attenzione. Il primo è lasciare la sua scrivania e andare in una sala conferenze, lontano dai telefoni e dalla posta elettronica, ogni volta che ha un compito che richiede concentrazione. Ora finisce i report in un terzo del tempo che richiedevano. Cluna ha costruito il suo secondo rituale intorno agli incontri presso le filiali con gli specialisti finanziari che gli riferiscono. In precedenza, rispondeva al telefono ogni volta che suonava durante questi incontri. Di conseguenza, gli incontri programmati per un’ora si estendevano spesso a due, e raramente prestava a tutti la sua attenzione. Ora Cluna lascia che il suo telefono vada alla segreteria, in modo che possa concentrarsi completamente sulla persona che ha di fronte. Ora risponde ai messaggi vocali accumulati quando ha interruzioni tra gli incontri.
Wanner di E & Y si occupava di rispondere alle e-mail costantemente durante il giorno – ogni volta che sentiva un “ping”. Poi creò un rituale di controllare la sua e-mail solo due volte al giorno, alle 10:15 e alle 14:30. . Mentre prima non riusciva a tenere il passo con tutti i suoi messaggi, scoprì che poteva cancellare la sua casella di posta ogni volta che lo apriva: la ricompensa di concentrare completamente la sua attenzione sulla posta elettronica per 45 minuti alla volta. Wanner ha anche reimpostato le aspettative di tutte le persone con le quali comunica regolarmente tramite e-mail. “Ho detto loro che se è un’emergenza e hanno bisogno di una risposta immediata, possono chiamarmi e io prenderò sempre”, dice. Nove mesi dopo non ha ancora ricevuto una chiamata.
Michael Henke, senior manager di E & Y, ha fatto sedere la sua squadra all’inizio della stagione impegnativa lo scorso inverno e ha detto loro che in certi momenti durante il giorno avrebbe spento il suo Sametime (un sistema di messaggi istantanei in-house) . Il risultato, ha detto, era che sarebbe stato meno disponibile per le domande. Come Wanner, ha detto alla sua squadra di chiamarlo in caso di emergenza, ma raramente lo hanno fatto. Ha anche incoraggiato il gruppo a fare pause regolari durante il giorno ea mangiare più regolarmente. Hanno terminato la stagione impegnativa sotto il budget e più redditizio di altri team che non avevano seguito il programma di rinnovamento energetico. “Abbiamo ottenuto la stessa quantità di lavoro in meno tempo”, afferma Henke. “Ha fatto per vincere.”
Un altro modo per mobilitare l’energia mentale è concentrarsi sistematicamente sulle attività che hanno la leva più a lungo termine. A meno che le persone non programmino intenzionalmente il tempo per un lavoro più impegnativo, tendono a non raggiungerlo affatto o ad affrettarsi nell’ultimo minuto. Forse il rituale di messa a fuoco più efficace che i dirigenti con cui lavoriamo hanno adottato è quello di identificare ogni notte la sfida più importante per il giorno successivo e renderla la loro priorità assoluta quando arrivano al mattino. Jean Luc Duquesne, vicepresidente per Sony Europe a Parigi, rispondeva al suo indirizzo e-mail non appena è arrivato in ufficio, come fanno molte altre persone. Ora cerca di concentrare la prima ora di ogni giorno sull’argomento più importante. Scopre che spesso emerge alle 10 del mattino, sentendosi come se avesse già avuto una giornata produttiva.
Lo spirito umano: energia del significato e dello scopo
Le persone attingono all’energia dello spirito umano quando il loro lavoro e le attività quotidiane sono coerenti con ciò che apprezza di più e con ciò che dà loro un senso di significato e di scopo. Se il lavoro che stanno facendo è davvero importante per loro, in genere sentono più energia positiva, si focalizzano meglio e dimostrano una maggiore perseveranza. Purtroppo, le elevate esigenze e il ritmo veloce della vita aziendale non lasciano molto tempo per prestare attenzione a questi problemi e molte persone non riconoscono nemmeno il significato e lo scopo come potenziali fonti di energia. In effetti, se provassimo a iniziare il nostro programma concentrandoci sullo spirito umano, avrebbe probabilmente un impatto minimo. Solo quando i partecipanti hanno sperimentato il valore dei rituali che stabiliscono nelle altre dimensioni iniziano a vedere che essere attenti ai loro bisogni più profondi influenza drammaticamente la loro efficacia e soddisfazione sul lavoro.
Per il partner di E & Y Jonathan Anspacher, avere semplicemente l’opportunità di porsi una serie di domande su ciò che contava per lui era sia illuminante che energizzante. “Penso che sia importante essere un po ‘introspettivi e dire,’ Che cosa vuoi essere ricordato per? ‘” Ci ha detto. “Non vuoi essere ricordato come il pazzo compagno che ha lavorato per queste lunghe ore e ha fatto in modo che la sua gente fosse infelice. Quando i miei figli mi chiamano e mi chiedono: “Puoi venire al mio concerto di gruppo?” Voglio dire, “Sì, ci sarò e sarò in prima fila.” Non voglio essere il padre che entra e si siede nella parte posteriore ed è sul suo Blackberry e deve uscire per fare una telefonata “.
Per accedere all’energia dello spirito umano, le persone hanno bisogno di chiarire le priorità e stabilire rituali di accompagnamento in tre categorie: fare ciò che sanno fare meglio e divertirsi al lavoro; allocare consapevolmente tempo ed energia alle aree della loro vita – lavoro, famiglia, salute, servizio agli altri – che ritengono più importante; e vivendo i loro valori fondamentali nei loro comportamenti quotidiani.
Quando stai cercando di scoprire ciò che sai fare meglio e ciò che ti piace di più, è importante rendersi conto che queste due cose non sono necessariamente inclusive. Potresti ricevere molti feedback positivi su qualcosa di cui sei molto bravo ma che non ti piace veramente. Al contrario, si può amare fare qualcosa, ma non avere alcun dono, in modo che il successo richieda molta più energia di quanto abbia senso investire.
Per aiutare i partecipanti al programma a scoprire le loro aree di forza, chiediamo loro di ricordare almeno due esperienze lavorative negli ultimi mesi durante le quali si sono ritrovate nel loro “punto debole” – sentirsi efficaci, senza sforzo, ispirati e soddisfatti. Poi li abbiamo decostruire quelle esperienze per capire esattamente cosa li ha stimolati così positivamente e quali specifici talenti stavano attingendo. Ad esempio, se la strategia principale sembra un punto debole, è il ruolo più rinvigorente o partecipe a uno sforzo creativo? O sta usando un’abilità che ti viene facilmente e quindi è piacevole da esercitare? Infine, abbiamo persone che stabiliscono un rituale che li incoraggerà a fare di più esattamente quel tipo di attività sul lavoro.
Un senior leader con cui abbiamo lavorato ha capito che una delle attività che meno gli piaceva era leggere e riassumere dettagliati rapporti di vendita, mentre uno dei suoi preferiti era il brainstorming di nuove strategie. Il leader ha trovato un rapporto diretto che amava immergersi nei numeri e delegare a lui il compito di rapporto sulle vendite, sistemandosi felicemente per brevi riassunti orali da lui ogni giorno. Il leader ha anche iniziato a programmare una sessione di strategia di 90 minuti in formato libero ogni due settimane con le persone più creative del suo gruppo.
Nella seconda categoria, dedicare tempo ed energia a ciò che è importante per te, spesso c’è una divisione simile tra ciò che la gente dice sia importante e ciò che effettivamente fa. I rituali possono aiutare a colmare questa lacuna. Quando Jean Luc Duquesne, il vicepresidente di Sony Europe, ha riflettuto molto sulle sue priorità personali, si è reso conto che passare il tempo con la sua famiglia era ciò che più contava per lui, ma spesso veniva spremuto dai suoi tempi. Così ha istituito un rituale in cui si spegne per almeno tre ore ogni sera quando torna a casa, così può concentrarsi sulla sua famiglia. “Non sono ancora un esperto di PlayStation”, ci ha detto, “ma secondo il mio figlio più giovane, sto imparando e sono un bravo studente.” Steve Wanner, che parlava al telefono tutte le Alla sua porta d’ingresso, in viaggio verso casa, ha scelto un punto preciso a 20 minuti da casa sua, dove termina la chiamata che sta chiamando e mette via il telefono. Trascorre il resto del suo tragitto da casa in modo che, quando arriva a casa, sia meno interessato al lavoro e più disponibile a sua moglie e ai suoi figli.
La terza categoria, praticare i valori fondamentali nel comportamento quotidiano, è una sfida per molti. La maggior parte delle persone vive a un ritmo così furioso che raramente si fermano a chiedersi cosa rappresentano e chi vogliono essere. Di conseguenza, lasciano che le richieste esterne dettino le loro azioni.
Non suggeriamo che le persone definiscano esplicitamente i loro valori, perché i risultati sono solitamente troppo prevedibili. Invece, cerchiamo di scoprirli, in parte facendo domande che inavvertitamente si rivelano, come “Quali sono le qualità che trovi più scoraggianti quando le vedi negli altri?” Descrivendo ciò che non possono sopportare, persone involontariamente divulgano ciò che rappresentano. Se sei molto offeso dall’avarizia, ad esempio, la generosità è probabilmente uno dei tuoi valori chiave. Se sei particolarmente scoraggiato dagli altri, è probabile che la considerazione sia per te un valore elevato. Come nelle altre categorie, stabilire rituali può aiutare a colmare il divario tra i valori a cui aspiri e come ti comporti attualmente. Se scopri che la considerazione è un valore chiave, ma sei perennemente in ritardo per le riunioni, il rituale potrebbe essere quello di terminare gli incontri che hai eseguito cinque minuti prima del solito e presentarti intenzionalmente cinque minuti prima per la riunione che segue.
Affrontare queste tre categorie aiuta le persone a fare molto per raggiungere un maggiore senso di allineamento, soddisfazione e benessere nelle loro vite dentro e fuori dal lavoro. Questi sentimenti sono una fonte di energia positiva nel loro diritto e rafforzano il desiderio delle persone di persistere nei rituali anche in altre dimensioni di energia.
Questo nuovo modo di lavorare si impone solo nella misura in cui le organizzazioni sostengono il proprio popolo nell’adozione di nuovi comportamenti. Abbiamo appreso, a volte penosamente, che non tutti i dirigenti e le aziende sono pronti ad accettare l’idea che il rinnovo personale per i dipendenti porterà a risultati migliori e più sostenibili. Per avere successo, gli sforzi di rinnovamento richiedono un solido sostegno e impegno da parte dei dirigenti, a cominciare dal decisore chiave.
Alla Wachovia, Susanne Svizeny, presidente della regione in cui abbiamo condotto il nostro studio, è stata la principale cheerleader del programma. Abbracciò i principi della sua stessa vita e fece una serie di cambiamenti personali, incluso un impegno visibile a costruire rituali di rinnovamento più regolari nella sua vita lavorativa. Successivamente, ha preso su di sé per favorire l’eccitazione e l’impegno del suo gruppo dirigente. Infine, ha contattato regolarmente via e-mail tutti i partecipanti al progetto per incoraggiarli nei loro rituali e chiedere il loro feedback. Era chiaro a tutti che prendeva sul serio il lavoro. Il suo entusiasmo era contagioso e i risultati parlano da soli.
In Sony Europa, diverse centinaia di leader hanno abbracciato i principi della gestione energetica. Nel prossimo anno, più di 2000 dei loro rapporti diretti passeranno attraverso il programma di rinnovamento energetico. Da Fujio Nishida in poi, è diventato sempre più culturalmente accettabile da parte della Sony prendere pause intermittenti, allenarsi a mezzogiorno, rispondere alle e-mail solo in determinati orari e persino chiedere ai colleghi che sembrano irritabili o impazienti quali storie si raccontino.
Il supporto organizzativo comporta anche cambiamenti nelle politiche, nelle pratiche e nei messaggi culturali. Un certo numero di aziende con cui abbiamo lavorato ha costruito “stanze di rinnovo” dove le persone possono regolarmente andare a rilassarsi e fare rifornimento. Altri offrono abbonamenti palestra sostenuta. In alcuni casi, i leader stessi raggruppano gruppi di dipendenti per gli allenamenti di mezzogiorno. Una società ha istituito una zona di non riunione tra le 8 e le 9 del mattino per garantire che le persone abbiano avuto almeno un’ora di tempo libero da riunioni. In diverse aziende, tra cui Sony, i leader senior hanno concordato collettivamente di smettere di controllare la posta elettronica durante le riunioni come un modo per rendere le riunioni più mirate ed efficienti.
Un certo numero di aziende ha costruito “stanze di rinnovo” dove le persone possono regolarmente andare a rilassarsi e fare rifornimento.
Un fattore che può intralciare il successo è una mentalità di crisi. I candidati ottimali per i programmi di rinnovamento energetico sono organizzazioni che sentono abbastanza dolore per essere desiderose di nuove soluzioni, ma non così tanto da essere completamente sopraffatte. In una organizzazione in cui avevamo il supporto attivo del CEO, la società era sottoposta a un’intensa pressione per crescere rapidamente e la squadra senior non riusciva a distanziarsi dall’attenzione per la sopravvivenza immediata, anche se il tempo necessario per il rinnovo avrebbe potuto consentire per essere più produttivi a un livello più sostenibile.
Al contrario, il gruppo di Ernst & Young ha superato con successo il processo al culmine della stagione fiscale. Con il permesso dei loro leader, si esercitavano a disinnescare le emozioni negative respirando o raccontandosi storie diverse e alternando periodi di lavoro altamente focalizzati con pause di rinnovo. La maggior parte delle persone nel gruppo ha riferito che questa stagione impegnativa è stata la meno stressante che abbiano mai sperimentato.
Il contratto implicito tra le organizzazioni ei loro dipendenti oggi è che ognuno cercherà di ottenere quanto più possibile dall’altra, il più rapidamente possibile, e poi passare avanti senza voltarsi indietro. Crediamo che sia reciprocamente controproducente. Sia gli individui che le organizzazioni per cui lavorano finiscono impoveriti piuttosto che arricchiti. I dipendenti si sentono sempre più assediati e bruciati. Le organizzazioni sono costrette ad accontentarsi di dipendenti che non sono pienamente impegnati e di assumere e formare costantemente nuove persone per sostituire coloro che scelgono di andarsene. Prevediamo un nuovo ed esplicito contratto a beneficio di tutte le parti: le organizzazioni investono nelle loro persone in tutte le dimensioni della loro vita per aiutarle a costruire e sostenere il loro valore. Gli individui rispondono portando tutta la loro energia multidimensionale a lavorare con tutto il cuore ogni giorno. Entrambi aumentano di valore come risultato.
Una versione di questo articolo è stata pubblicata nel numero di ottobre 2007 di Harvard Business Review
Tony Schwartz (Presidente e CEO di The Energy Project e autore di The Way We’re Working Is not Working)
Catherine McCarthy (vice presidente senior di The Energy Project)